SEBERAPA SETIAKAH
PARA KARYAWAN ANDA?
PARA KARYAWAN ANDA?
Preston Bottger dan Jean-Louis Barsoux
Sebuah organisasi, atau tepatnya
para eksekutif seniornya, dapat kehilangan karyawan yang berbakat karena
berbagai alasan yang berbeda. Orang-orang yang tidak merasa dikelola dengan
baik, tidak diakui, yang mengerjakan pekerjaan di bawah kapabilitasnya, atau yang
frustrasi dapat beralih kerja ke perusahaan pesaing. Sementara orang-orang
lainnya mungkin merasa jenuh dan tidak efektif lagi, atau kehilangan minat
kerja.
Para pimpinan yang ingin
mempertahankan staf mereka yang bertalenta dan berpengalaman perlu mengambil
langkah-langkah berikut:
- Pertama, mereka perlu memberitahu staf mereka bahwa
para staf itu berharga bagi perusahaan.
- Lalu mereka harus dapat mengungkapkan
dengan jelas kelebihan situasi atau perusahaan di mana stafnya itu bekerja
sekarang, dibandingkan dengan kesempatan yang tersedia di perusahaan lain. Hal
ini berarti pimpinan perlu mengetahui hal apa yang paling penting bagi staf
yang bersangkutan.
- Terakhir, pimpinan harus memahami alasan sesungguhnya yang
menyebabkan seseorang mengundurkan diri, dan membetulkan situasi ini. Jika
tidak, kesalahan yang sama akan terus berulang.
Pastikan Orang-orang mengetahui bahwa anda
menghargai mereka
Karyawan yang performa
kerjanya penting bagi bisnis perusahaan harus mengetahui betapa berharganya
mereka. Cara paling terus terang untuk melakukan hal ini adalah dengan
menginformasikan kepada mereka secara langsung tentang betapa pentingnya
mereka, yang mana hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi mereka yang tidak
termasuk kategori ini, meski cara ini memberikan manfaat dari segi keterbukaannya.
Kami mengetahui satu perusahaan
multinasional sangat besar yang perjanjiannya dilakukan secara eksplisit. Para
manajer dan staf ahli ditanya apakah mereka ingin bergabung dengan grup yang
terdiri dari orang-orang yang berpotensi tinggi, dan diberitahu bahwa, sebagai
timbal baliknya, mereka dituntut untuk mengerjakan sejumlah tugas yang
melampaui ekspetasi biasa. Mereka yang gagal memenuhi persyaratan tambahan ini
dikeluarkan dari grup, tetapi hal ini tidak mengancam karir mereka di
perusahaan. Mereka boleh mengajukan diri untuk bergabung lagi di tahap
berikutnya. Keuntungan cara ini adalah prosesnya transparan dan dapat
didiskusikan secara terbuka, yang mana hal ini dapat menghindarkan adanya
intrik, ketidakpastian, dan kesalahpahaman di seputar diskusi karir.
Tetapi sesungguhnya, faktor
penentu dalam menunjukkan nilai seseorang jauh melebihi sekedar kata-kata penuh
jaminan. Orang-orang berbakat yang perusahaan ingin pertahankan memiliki dua
keinginan utama: pertama mereka ingin segenap kemampuan mereka digunakan untuk
mengerjakan tugas penting, dan kedua, mereka ingin memiliki atasan yang
menunjukkan kepada mereka bagaimana mengembangkan kemampuan mereka supaya
mereka dapat memegang tanggung jawab yang lebih besar lagi. Ini merupakan
komponen utama dari pekerjaan seorang atasan.
Selling the deal?
Merupakan tugas pimpinan untuk
menyampaikan dengan jelas apa yang perusahaan dapat tawarkan kepada karyawan:
apa kelebihan bekerja untuk perusahaan ini atau lebih khususnya lagi, untuk CXO
tertentu, dibandingkan dengan yang ditawarkan oleh perusahaan atau eksekutif
lainnya?
Jawabannya tergantung kepada
kategori talenta yang dimiliki oleh karyawan yang bersangkutan. Tidak ada satu
jawaban yang dapat berlaku untuk semua karyawan, tetapi hal ini harus dilihat
sebagai bagian dari negosiasi. Artinya pimpinan perlu mengetahui pula apa yang
para pesaing tawarkan.
Banyak orang yang bertalenta
tinggi menyadari betul kapabilitas mereka, dan mereka mampu bernegosiasi dengan
gigih bagi mereka sendiri. Tetapi ada
orang-orang bertalenta lainnya, terutama yang memiliki keahlian di bidang
teknik, yang merasa sulit bahkan membenci tawar menawar untuk mendapatkan
kondisi yang lebih sesuai untuk mereka. Jadi, bukannya membuka diri untuk
negosiasi, mereka malah keluar untuk menempati posisi baru di perusahaan lain.
Pengunduran diri secara sukarela
merupakan tantangan khusus bagi perusahaan, dan hal ini menimbulkan beberapa
masalah lainnya. Ketersediaan pengganti yang sesuai adalah masalah pertama yang
harus dihadapi.
Masalah lainnya lebih dalam
lagi: Apakah sebelumnya pimpinan mengetahui bahwa karyawannya akan keluar?
Apakah pimpinan, selaku orang yang memupuk bakat karyawannya, telah mengerahkan
usaha untuk melatih orang yang keluar tersebut untuk mencegah dia keluar dengan
diam-diam? Tergantung kepada pimpinan untuk menetapkan apa yang paling berharga
bagi para karyawan yang sangat ingin dipertahankan perusahaan, dan menyediakan
hal itu untuk mereka.
Uang merupakan bagian dari
pekerjaan, tetapi kadang-kadang dinilai berlebihan sebagai faktor yang dapat
menahan seseorang untuk tetap bekerja. Apabila seseorang merasa tidak puas
dengan pekerjaan dan kondisi lain pada umumnya, uang saja mungkin tidak dapat
menahan mereka untuk tetap bekerja dalam jangka waktu yang lama.
Pada saat inilah insentif lain
dapat menjadi tawaran yang layak dipertimbangkan. Contohnya tanggung jawab
ekstra, negosiasi ulang tentang keseimbangan hidup dan pekerjaan karyawan yang
bersangkutan, atau merancang ulang pekerjaannya.
Beware burnout
Tidak semua karyawan berbakat
pindah bekerja ke pesaing, kadang-kadang mereka menjadi kehilangan semangat
belaka. Dalam hal ini, kami menggunakan istilah ‘burnout’ untuk menunjukkan
bahwa mereka menjadi jenuh, kehilangan minat, energi dan antusiasme untuk
melakukan pekerjaannya, dan kehilangan semangat untuk meningkat dan berinovasi.
‘Burnout’ dapat menimpa siapa
pun, tetapi penyebabnya bervariasi. Misalnya, mereka yang berada di jalur cepat
menuju peran pimpinan senior mungkin merasa bahwa jalur itu berpangkal dari
sistem rotasi kacau melalui tugas-tugas pengembangan yang tidak memiliki
penyelesaian yang jelas. Sementara tenaga ahli mungkin kehilangan tantangan
dalam wilayah pekerjaan mereka. Bagi para eksekutif level menengah, yang telah
berhasil melewati beberapa kali restrukturisasi dan gonta-ganti pimpinan,
tekanan pekerjaannya mungkin bersumber dari tidak diakuinya oleh para eksekutif
yang lebih senior, kontribusi dan pengurusan masalah ekstrim yang telah mereka kerjakan.
Menghadapi situasi ini, pimpinan
perlu mempertimbangkan dua pendekatan: intervensi dan pencegahan. Ketika
seorang pimpinan mempertimbangkan apa yang diperlukan untuk mengembalikan
semangat kerja seorang karyawan, tantangannya adalah mencari dan menawarkan
sebuah peran baru yang lebih sesuai dengan kemampuan, keinginan dan prioritas
karyawan tersebut. Hal ini mungkin efektif, meski tidak ada jaminan bakal
benar-benar efektif. Artinya ini merupakan langkah yang berisiko. Untuk
beberapa karyawan investasi semacam ini jelas akan terlalu terlambat atau
terlalu berbiaya tinggi.
Apabila karyawan yang
‘burnt-out’ tersebut tidak ingin dipertahankan, maka ia dapat ditawarkan
pengunduran diri yang bermartabat dan diberikan dukungan yang diperlukan agar
ia dapat bangkit kembali. Hal ini untuk menunjukkan apresiasi perusahaan atas
kontribusi dia selama ini, dan juga karena karyawan lain yang bertalenta akan
mengamati dengan saksama bagaimana sesama kolega mereka yang pernah bertalenta
diperlakukan (dengan buruk ) oleh perusahaan.
Belajar dari mereka yang keluar meninggalkan
perusahaan
Akhirnya, kapan pun seorang
bertalenta meninggalkan perusahaan, investigasi harus dilakukan. Seorang
konsultan berkata: “Jika sebuah komputer desktop
seharga US$ 2.000 hilang dari meja karyawan, saya jamin akan ada
investigasi lengkap. Tetapi ketika seorang eksekutif bernilai $150.000 yang
memiliki hubungan yang luas dengan para klien dibajak oleh pesaing, tidak ada
investigasi sama sekali.”
Sangat mudah
menyalahkan penyebab keluarnya karyawan pada kurangnya ambisi karyawan yang
bersangkutan atau ia keluar demi mengejar gaji yang lebih tinggi. Karena
bagaimana pun, orang jarang keluar untuk mendapatkan uang yang lebih sedikit.
Tetapi faktanya telah ada banyak ketidakpuasan dengan beberapa pekerjaan dan
faktor-faktor lain terkait pekerjaan yang dialami seseorang sebelum ia
memutuskan untuk mengubah status quo hidupnya.
Para pimpinan yang menetapkan alasan yang tidak tepat bagi keluarnya seorang
karyawan mungkin akan terus mengulang kesalahan yang sama.
Bottger adalah
Professor Kepemimpinan di IMD (www.imd.org), di mana ia memberi kuliah tentang EMBA dan Orchestrating Winning Performance. Dr Barsoux
adalah kolega peneliti senior di IMD.
Sumber: Jakarta Post,
22- Juli- 2013
Tidak ada komentar:
Posting Komentar