Selasa, 23 Juli 2013

SEBERAPA SETIAKAH 
PARA KARYAWAN ANDA?
Preston Bottger dan Jean-Louis Barsoux


                Sebuah organisasi, atau tepatnya para eksekutif seniornya, dapat kehilangan karyawan yang berbakat karena berbagai alasan yang berbeda. Orang-orang yang tidak merasa dikelola dengan baik, tidak diakui, yang mengerjakan pekerjaan di bawah kapabilitasnya, atau yang frustrasi dapat beralih kerja ke perusahaan pesaing. Sementara orang-orang lainnya mungkin merasa jenuh dan tidak efektif lagi, atau kehilangan minat kerja.

                Para pimpinan yang ingin mempertahankan staf mereka yang bertalenta dan berpengalaman perlu mengambil langkah-langkah berikut:
- Pertama, mereka perlu memberitahu staf mereka bahwa para staf itu berharga bagi perusahaan. 
- Lalu mereka harus dapat mengungkapkan dengan jelas kelebihan situasi atau perusahaan di mana stafnya itu bekerja sekarang, dibandingkan dengan kesempatan yang tersedia di perusahaan lain. Hal ini berarti pimpinan perlu mengetahui hal apa yang paling penting bagi staf yang bersangkutan. 
- Terakhir, pimpinan harus memahami alasan sesungguhnya yang menyebabkan seseorang mengundurkan diri, dan membetulkan situasi ini. Jika tidak, kesalahan yang sama akan terus berulang.

Pastikan Orang-orang mengetahui bahwa anda menghargai mereka

Karyawan yang performa kerjanya penting bagi bisnis perusahaan harus mengetahui betapa berharganya mereka. Cara paling terus terang untuk melakukan hal ini adalah dengan menginformasikan kepada mereka secara langsung tentang betapa pentingnya mereka, yang mana hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi mereka yang tidak termasuk kategori ini, meski cara ini memberikan manfaat dari segi keterbukaannya.

                Kami mengetahui satu perusahaan multinasional sangat besar yang perjanjiannya dilakukan secara eksplisit. Para manajer dan staf ahli ditanya apakah mereka ingin bergabung dengan grup yang terdiri dari orang-orang yang berpotensi tinggi, dan diberitahu bahwa, sebagai timbal baliknya, mereka dituntut untuk mengerjakan sejumlah tugas yang melampaui ekspetasi biasa. Mereka yang gagal memenuhi persyaratan tambahan ini dikeluarkan dari grup, tetapi hal ini tidak mengancam karir mereka di perusahaan. Mereka boleh mengajukan diri untuk bergabung lagi di tahap berikutnya. Keuntungan cara ini adalah prosesnya transparan dan dapat didiskusikan secara terbuka, yang mana hal ini dapat menghindarkan adanya intrik, ketidakpastian, dan kesalahpahaman di seputar diskusi karir.

                Tetapi sesungguhnya, faktor penentu dalam menunjukkan nilai seseorang jauh melebihi sekedar kata-kata penuh jaminan. Orang-orang berbakat yang perusahaan ingin pertahankan memiliki dua keinginan utama: pertama mereka ingin segenap kemampuan mereka digunakan untuk mengerjakan tugas penting, dan kedua, mereka ingin memiliki atasan yang menunjukkan kepada mereka bagaimana mengembangkan kemampuan mereka supaya mereka dapat memegang tanggung jawab yang lebih besar lagi. Ini merupakan komponen utama dari pekerjaan seorang atasan.

Selling the deal?

                Merupakan tugas pimpinan untuk menyampaikan dengan jelas apa yang perusahaan dapat tawarkan kepada karyawan: apa kelebihan bekerja untuk perusahaan ini atau lebih khususnya lagi, untuk CXO tertentu, dibandingkan dengan yang ditawarkan oleh perusahaan atau eksekutif lainnya?

                Jawabannya tergantung kepada kategori talenta yang dimiliki oleh karyawan yang bersangkutan. Tidak ada satu jawaban yang dapat berlaku untuk semua karyawan, tetapi hal ini harus dilihat sebagai bagian dari negosiasi. Artinya pimpinan perlu mengetahui pula apa yang para pesaing tawarkan.
                Banyak orang yang bertalenta tinggi menyadari betul kapabilitas mereka, dan mereka mampu bernegosiasi dengan gigih bagi mereka sendiri.  Tetapi ada orang-orang bertalenta lainnya, terutama yang memiliki keahlian di bidang teknik, yang merasa sulit bahkan membenci tawar menawar untuk mendapatkan kondisi yang lebih sesuai untuk mereka. Jadi, bukannya membuka diri untuk negosiasi, mereka malah keluar untuk menempati posisi baru di perusahaan lain.

                Pengunduran diri secara sukarela merupakan tantangan khusus bagi perusahaan, dan hal ini menimbulkan beberapa masalah lainnya. Ketersediaan pengganti yang sesuai adalah masalah pertama yang harus dihadapi.

                Masalah lainnya lebih dalam lagi: Apakah sebelumnya pimpinan mengetahui bahwa karyawannya akan keluar? Apakah pimpinan, selaku orang yang memupuk bakat karyawannya, telah mengerahkan usaha untuk melatih orang yang keluar tersebut untuk mencegah dia keluar dengan diam-diam? Tergantung kepada pimpinan untuk menetapkan apa yang paling berharga bagi para karyawan yang sangat ingin dipertahankan perusahaan, dan menyediakan hal itu untuk mereka.

                Uang merupakan bagian dari pekerjaan, tetapi kadang-kadang dinilai berlebihan sebagai faktor yang dapat menahan seseorang untuk tetap bekerja. Apabila seseorang merasa tidak puas dengan pekerjaan dan kondisi lain pada umumnya, uang saja mungkin tidak dapat menahan mereka untuk tetap bekerja dalam jangka waktu yang lama.

                Pada saat inilah insentif lain dapat menjadi tawaran yang layak dipertimbangkan. Contohnya tanggung jawab ekstra, negosiasi ulang tentang keseimbangan hidup dan pekerjaan karyawan yang bersangkutan, atau merancang ulang pekerjaannya.

Beware burnout

                Tidak semua karyawan berbakat pindah bekerja ke pesaing, kadang-kadang mereka menjadi kehilangan semangat belaka. Dalam hal ini, kami menggunakan istilah ‘burnout’ untuk menunjukkan bahwa mereka menjadi jenuh, kehilangan minat, energi dan antusiasme untuk melakukan pekerjaannya, dan kehilangan semangat untuk meningkat dan berinovasi.

                ‘Burnout’ dapat menimpa siapa pun, tetapi penyebabnya bervariasi. Misalnya, mereka yang berada di jalur cepat menuju peran pimpinan senior mungkin merasa bahwa jalur itu berpangkal dari sistem rotasi kacau melalui tugas-tugas pengembangan yang tidak memiliki penyelesaian yang jelas. Sementara tenaga ahli mungkin kehilangan tantangan dalam wilayah pekerjaan mereka. Bagi para eksekutif level menengah, yang telah berhasil melewati beberapa kali restrukturisasi dan gonta-ganti pimpinan, tekanan pekerjaannya mungkin bersumber dari tidak diakuinya oleh para eksekutif yang lebih senior, kontribusi dan pengurusan masalah ekstrim yang telah mereka kerjakan.

                Menghadapi situasi ini, pimpinan perlu mempertimbangkan dua pendekatan: intervensi dan pencegahan. Ketika seorang pimpinan mempertimbangkan apa yang diperlukan untuk mengembalikan semangat kerja seorang karyawan, tantangannya adalah mencari dan menawarkan sebuah peran baru yang lebih sesuai dengan kemampuan, keinginan dan prioritas karyawan tersebut. Hal ini mungkin efektif, meski tidak ada jaminan bakal benar-benar efektif. Artinya ini merupakan langkah yang berisiko. Untuk beberapa karyawan investasi semacam ini jelas akan terlalu terlambat atau terlalu berbiaya tinggi.

                Apabila karyawan yang ‘burnt-out’ tersebut tidak ingin dipertahankan, maka ia dapat ditawarkan pengunduran diri yang bermartabat dan diberikan dukungan yang diperlukan agar ia dapat bangkit kembali. Hal ini untuk menunjukkan apresiasi perusahaan atas kontribusi dia selama ini, dan juga karena karyawan lain yang bertalenta akan mengamati dengan saksama bagaimana sesama kolega mereka yang pernah bertalenta diperlakukan (dengan buruk ) oleh perusahaan.

Belajar dari mereka yang keluar meninggalkan perusahaan
                Akhirnya, kapan pun seorang bertalenta meninggalkan perusahaan, investigasi harus dilakukan. Seorang konsultan berkata: “Jika sebuah komputer desktop seharga US$ 2.000 hilang dari meja karyawan, saya jamin akan ada investigasi lengkap. Tetapi ketika seorang eksekutif bernilai $150.000 yang memiliki hubungan yang luas dengan para klien dibajak oleh pesaing, tidak ada investigasi sama sekali.”

                Sangat mudah menyalahkan penyebab keluarnya karyawan pada kurangnya ambisi karyawan yang bersangkutan atau ia keluar demi mengejar gaji yang lebih tinggi. Karena bagaimana pun, orang jarang keluar untuk mendapatkan uang yang lebih sedikit. Tetapi faktanya telah ada banyak ketidakpuasan dengan beberapa pekerjaan dan faktor-faktor lain terkait pekerjaan yang dialami seseorang sebelum ia memutuskan untuk mengubah status quo hidupnya. Para pimpinan yang menetapkan alasan yang tidak tepat bagi keluarnya seorang karyawan mungkin akan terus mengulang kesalahan yang sama.
Bottger adalah Professor Kepemimpinan di IMD (www.imd.org), di mana ia memberi kuliah tentang EMBA dan Orchestrating Winning Performance. Dr Barsoux adalah kolega peneliti senior di IMD.

Sumber: Jakarta Post, 22- Juli- 2013

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar